易居沃顿第9期开课，7堂课破解房企无处安放的“增长焦虑”

今年8月，易居沃顿实战经营与商业管理项目（简称"PMBA"）第9期在上海正式开课，155位地产高管聚集在易居沃顿，聆听最前沿的行业观点以及跨界新知。

本模块特别邀请到旭辉集团CEO林峰，易居中国董事局主席周忻，万科集团高级副总裁、冰雪事业部CEO丁长峰，阳光城集团执行副总裁吴建斌，秦朔朋友圈、中国商业文明研究中心发起人秦朔，澎湃资本创始人、管理合伙人朱靖雷，上海市政协副主席、民建中央副主席周汉民7位导师现场授课。

在课程中，他们将自己的洞察与发现倾囊相授，就当下房地产行业与市场的变化及应对策略提出真知灼见。

林峰

《房地产的奥卡姆剃刀时代》

斯科定律揭示：当一家企业到了一定规模，其协同成本远高于市场交易的成本。房地产行业经历野蛮式生长之后，膨胀的组织生长为企业埋下了巨大风险。

同时，宏观调控的灰犀牛叠加疫情黑天鹅，寒冰期的步伐已然迫近。房企要想生存，就必须打破组织藩篱，提升人均效能和组织效能，在大鱼吃大鱼的万亿大海里，厮杀出一条新生之路，用奥卡姆剃刀剃出一个全新的精简高效的组织。

林峰在课程中指出，"奥卡姆剃刀时代"是一个精简聚焦、减耗提效的时代。可以总结为12字箴言：如无必要，勿增实体；如无必要，勿增管理。他给出了"四少四简四聚焦"法则：

四少："少公司"：区域整合做精做强，机动部队灵活管理。"少层级"：缩短决策层级，决策中心前移，听得到炮声的人指挥炮火。"少部门"：城市公司删减部门，项目部不要部门；简化部门，保持职能，综合中心统筹。"少岗位"：岗位职能模糊化，一岗多职，一专多能；全方位人才培养，多维度锻炼助力成长。

四简："简制度"：建设有顶设，修订有交圈。"简流程"：数量要少、流程要短、养成线下沟通好习惯；描述清晰，重点突出，不把流程当作沟通。"简授权"：授权要清晰，决策要下放；模糊地带自主决策。"简协同"：提倡推门文化，制度优于开会、当面优于电话、电话优于邮件、邮件优于流程。四聚焦："聚焦战略"：在战略方向上集中资源高强度投入，不盲目多元化。"聚焦城市"：建立根据地，比别人更了解市场、有更好的供方体系和客户口碑、有更快的销售速度和更高的组织效能。"聚焦板块"：做板块主导者，有定价权、有存量、有增量竞争；在每个城市建立两到三个深耕板块做发展基础。"聚焦项目"：要聚焦获取一些百亿规模以上的大项目。

周忻

《不动产行业数字化升级》

如果说组织变革是实现从1到N的革新，那么房地产数字化则是在探索一条从0到1的创新之路。疫情催化剂下，行业需要突围，地产人需要重新绘制发展曲线，自我救援。

但从阶段和进程来看，房地产数字化仍处于早期，也正因如此，才有更多的可能性。新基建宏观背景下，数字化将覆盖设计、研发、生产、营销、物业、运营、管理等全过程。

在这场声势浩大的变革浪潮中，有人乘风破浪，有人原地搁浅。逆势催生伟大的创新者。很显然，周忻绝对是最亮眼的新浪。

7月31日，易居牵手阿里，双方将成立合资公司，推动房产服务行业走向全面数字化、智能化，共同建立房产线上营销平台和数字化交易链路。周忻在分享中表示：

"贝壳上市、易居阿里合作等事件表明一件事，更多人在关注房地产交易服务类领域，其背后的逻辑就是数字化。任何一个行业，在新基建的过程中都会插上资本和科技的翅膀，在房地产领域这样的翅膀已经展开。"

丁长峰

《经营性不动产的变与不变》

当说起疫情期间大受影响的业态时，商业不动产总是首当其冲。

疫情爆发后，全国线下零售商业市场经历业绩"速冻"，即便到了第三季度，很多商业项目仍笼罩在退租和降租的阴云中。

但机遇总是蕴藏在危机之中，破开危机，我们发现，对商业不动产而言，这或许是一个从重规模速度转向重内容运营的契机；对共享办公而言，这或许是一个加速洗牌，沉淀服务和品质的机遇。度假、文旅也是如此。

尽管疫情令经营性不动产上半年步履维艰，但上述种种均表明，我们无法左右短期的变化，无论是开发商、运营商还是服务商，都要拥有穿透变化，直击不变本质的能力。

作为经营不动产的深耕者，丁长峰对这些变化都进行了深入的研究和总结，对此他给出了自己的洞见："在商业复苏中，新一代年轻人已经成为消费主力，尤其是95后正在成为支撑疫情后消费动能回升的中坚力量。这代人人口基数庞大，消费能力强劲，把握他们的消费偏好，消费习惯将是开拓未来消费市场的核心关键。"

吴建斌

《直面疫情，房企资金风险与应对策略》

近日，市场传言监管部门出台"345"新规控制房企有息债务的增长，设置"三道红线"，具体为：1.剔除预收款后的资产负债率大于70%；2.净负债率大于100%；3.现金短债比小于1倍。

业内观点认为此举主要是为了降低房企杆杆率，防止那些因大举负债的房企因资金链断裂而出风险。

事实上，一直以来现金流都是房企的生命线。但长期的顺风顺水，让房企们淡忘了这一底线。一些急于上规模的房企，更是将杠杆用到了极致。

疫情冲击之下，房地产行业融资受阻、销售回落、开工延迟让众多房企的现金流纷纷告急，现金流的"造血"和"输血"功能受到制约，部分"病急乱投医"的房企迅速进入破产轨道，因"血管堵塞"而"亡"。

作为从业20多年的地产管理者，吴建斌自有一套方法论。今天，他立足财务视角，梳理当前房企现金流的"症结"所在并进行 "对症下药"，他表示："企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是现金流管理，现金流管理的核心是经营性现金流的管理，经营性现金流的管理是可动用资金的管理。所以要做好库存促销、应收款催收、监管资金盘活等，只有资产变成现金才有意义。"

秦朔

《后疫情时代的企业创新》

为什么美团的股价能从3月低点70.1港元，一路狂升到7月的200港元？为什么拼多多的股价能从3月的30多美元涨到90多美元？为什么传统的华住能享受不传统的估值？为什么海底捞分拆的颐海国际市盈率能近130倍？

这些问题的答案归根结底都是"创新"二字。

中国市场一直都是多变化、强竞争、高淘汰的市场，要驾驭它，要站在潮头，并不容易。这需要系统能力的建构，更需要永葆忧患意识和创新意识，不断超越自我，实现能力更新。

作为长期致力于研究商业文明的观察学者，秦朔认为，疫情让全球经济迅速收缩，按下了许多活动的暂停键，但同时启动了许多活动的加速键。

任何行业，在任何时点，都有创新空间。关键在于是否能从技术、消费者需求变迁，是否能真正超越原有的框架束缚，如果能，就能走在前面。

他立足全球视野，解读后疫情时代，企业重构发展方式并激活创新点的诸多案例及思考："创新不只是在脑子里，躯干里也有创新。美国虽然有很多创新，但因为没有生产流程和生产工艺，这些创新发生了转移。比如美国的无人机从想法到加工出来要70天，但大疆最短用3天就能生产出来，这是因为中国有很丰厚的制造业土壤和配套环境。"

朱靖雷

《穿越不确定性的周期：从观念到认知》

无法预测的疫情下，许多常量成为了变量，许多原先信奉的长期主义，原先颇有自信的理论，在黑天鹅面前不堪一击。地产人是时候想想，面对当下的不确定性，和未来必将不断增强的不确定性，应该如何重塑自身的观念和认知。

在朱靖雷看来，我们必须立足重构观念的基石，重新审视认知的水平，不断破除镜像的赋魅，从而窥探长期正确的反共识。

他表示，方法论定义同行，价值观定义伙伴，人生观定义命运，世界观定义阶级。观念比认知重要，在对应观念下，成功可以分为多个层次，分别是草根创业者、腰部创业者、头部创业者和顶级创业者。

面对不同时代人口的代际特点，朱靖雷称："80后人口的特点是节约；90后人口的特点是想要特立独行；00后是最有希望的一代人。因为80后的父母经历过自然灾害，90后的父母赶上改革开放，00后父母则开始有全备的教育观。"

周汉民

《改革开放史——改革开放是中国的第二次革命》

中国复关与入世谈判的15年间，尽管遭遇了亚洲金融危机等外部环境之难，但我们依旧通过坚守自己完成了入世的壮举。自1986年担任上海世贸组织研究中心常务副主任以来，汉民主席亲历并见证了这15年间谈判的全过程。

19年前，中国加入WTO，开始真正融入世界。当年，中国的经济总量接近11万亿人民币，而2019年，中国的经济总量达到99万亿人民币，接近100万亿大关。这样巨大的成长进步，得益于中国从未停歇的攀登。

2001年同年，汉民主席作为中国驻国际展览局代表，远赴巴黎，成为国际展览局成立以来首位专职从事申博的国家代表。最终他成功代表国家取得了这场世博会的举办权，并全程参与了2010年上海世界博览会的筹备和举办全过程。

在经历了这些动人心魄的伟大事件后，汉民主席深刻体会到，中国是迄今为止唯一经历了经济发展由盛至衰再至盛，并且接近于完整经历经济发展的每一个阶段（从低收入、中等偏下收入、中等偏上收入阶段），即将跨入高收入国家行列的大国。

他表示，改革开放的启航需要有思想准备、理论准备、路线准备和干部准备。因为有充足的准备才有后续的巨大成功。做企业也是如此，所有成功者都拥有准备的头脑，企业家要有"时刻准备着"的心志。

"在工作中需要铭记，没有一件事情是做不成的，但也没有一件事情是完全板上钉钉的。所以要记好16个字：处变不惊、不遗余力、不厌其烦、坚持不懈。"

这16个字，或者是每个人应对未来不确定的最有力法宝。

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