星诺时代：精益管理之现状及剖析

前言:星诺时代专家团队长期从事生产型制造企业的各类实践研究和管理咨询,根据我们近些年来的调研、分析和实践,感觉国内的精益管理真可所谓乱象从生,一些企业叫苦不迭,望精益而兴叹!我们就了解的一些真实情况,结合自己的总结与思考,与大家分享。

当前精益管理之现状

丰田生产方式(精益生产)于1981年被引入中国,经过国内众多企业30多年的实践验证,作为公认的有效的管理变革模式,越来越引起众多企业的重视,特别是国内一些企业在全面实践精益管理战略取得了不菲的成效,企业的核心竞争力大幅度提升,企业迈向了高质量、可持续发展的良性循环发展之路,这使得精益管理成为国内大多数企业的梦想和追求的目标。

理想是丰满的,但是现实是骨感的。中国企业经历了30多年精益管理的尝试,除了少数企业取得了持续的成功,大多数企业都是昙花一现。有学者对此进行调查研究,发现能够长期取得成功的企业仅占20%多,大多随着企业战略重心的调整或者精益推进关键人员的变动,精益管理回归原点,悄无声息。【1】

部分企业精益管理失败的原因

我司专家调研了数十家企业,也经常参与一些精益管理方面的交流与分享,经过分析总结发现其实企业推行精益管理失败的原因很多,下面就众多企业普遍存在的一些共性原因与大家分享:

1)、指导思想源头上错误

企业的精益管理指导思想主要来源于两方面,一个是外脑(也就是企业外部的各类培训机构,咨询机构等)的传递,一个是企业的内部相关人员的学习、摸索、传递。由于一些人对精益管理思想误解,再加上不顾企业的现实条件,推行的约束条件,包括企业的战略定位、客户画像、产业行业特征,客户认可的价值取向等,一味的生搬硬套,导致企业内部和客户均苦不堪言,最后是天怒人怨,引用去年底我调研的一家企业的高层的话来说,“我们快要准时的死亡了,客户抱怨、订单流失,生产部门频繁停产停线,我们还在为外部的精益辅导机构和内部的精益推行组织进行昂贵的付费和付出!”关于指导思想的错误,我司专家将会在后文的普遍误区环节与大家详细分享。

2)、企业没有全面构建精益企业的生态系统

精益管理是针对整个企业而言的,精益企业是一个企业的生态系统,要实施精益企业的战略,必须要从企业的价值链分析出发,结合价值流分析,重新定义价值,识别价值,实现价值创造、价值传递、价值变现和价值分配,形成价值闭环,全面构建企业的精益生态系统。而非像我们现在一些推行失败企业的做法,头疼医头脚疼医脚,从点、从局部出发去追求单一或者极少数的业绩改善,这样做的结果就是走极端,单一或者极少数的业绩改善了,其他方面大踏步下降。

3)、目标太大,急功近利

丰田用了半个世纪的时间一直在进行精益改善,而且从未停止过持续改善的脚步,才有今天很多企业望尘莫及的成效,我们一些企业有关人员听了几节有关精益的课程、或者有关咨询机构的恐吓、诱导、煽情式的营销宣讲,就开始热血沸腾了,马上就制定了所谓收入翻番、利润倍增,效率提升30%、50%的雄伟计划,打算用几个月的时间,就要走完丰田大半个世界走完的路和取得的成效,甚至还要喊口号什么时候要赶超丰田。罗马不是一日建成的,精益企业更不是一日建成的,如果不顾现实情况,拍脑袋制定的无法企及的目标,终将是失望、绝望和失败。这就是人性特点,谁也不会为一个根本无法达成的目标去努力,反正完不成,就这样呗!

典型的误区

前文与大家分享了企业推行精益管理失败的共性、根本原因,就是理念上的错误。思想决定行动,行动决定结果,思想出了问题,不会有好结果。我司专家通过一些企业失败的案例分析总结典型的几种误区:

1)、精益是一个项目

一些人误认为精益管理的推行是一个项目,这是受表象所迷惑。如果是项目,就有项目的生命周期,总会有结束的一天。但是精益管理本质不是一个项目,它一定是一个长期、持续推进实施的战略。虽然大多数企业的精益管理推行是借助项目来推行,但是大家没有分析总结过,借助项目推行的目的是为了吸收先进的知识和理念,学习和借鉴最佳实践,掌握一套推行的方法论和工具,实施推行不是目的,是一种手段。我们一再强调项目的结束,才是精益管理推行的刚刚开始,永远没有结束。一些企业正是误认为精益管理的推行是项目,很多精益管理的项目结束了,第三方机构撤离了,企业内部的项目组织也就随之解散了,过不了多久,企业基本恢复了原状,可能最大的收获就是有关的人员知道了一堆之前没有听说过的名词,仅此而已。

2)、精益就是丰田的JIT

JIT(Just In Time),又称准时制生产,其基本原理是以需求决定供应,有些企业又将称之成为以销定产。丰田的JIT是精益企业的一部分,不是精益企业的全部。从价值链角度来看,企业的各类活动包括基础活动和支持性活动,并非生产经营活动精益了,就是精益企业了。企业的产品研发不精益了,你的生产再怎么精益都是收效甚微,因为产品的研发设计,源头上直接决定了产品的生产效率、成本、合格率和客户是否满意;企业的服务不够精益,结果就是客户无穷的等待,等你去了解情况,等你内部的开会研究决定,等领导批示,结果就是客户失去耐心,失去对你的信任。这也是国内一些企业推行精益管理失败的重要原因之一,局部推进、追求局部效果和单一目标。

3)、对丰田JIT本身的误解

首先我们说说对零库存的误解。

零库存是很多专家一讲精益生产就必讲的话题。事实上,丰田的JIT远远不是零库存系统,因为一些被丰田称为“标准库存”的库存仍然是每一个生产过程都需要的,特别是接近终端的生产过程。这一库存是与客户订单的波动性及上游生产工序供货稳定性,相协调的。【2】

任何一个生产制造性企业或者服务型企业几乎不可能做到零库存,只能是追求库存的合理化,或者被丰田称之为“标准库存”,这个合理或者标准库存是要标准的,需要综合考虑到企业产能计划类型(订单式生产还是库存式生产),产品的生产周期,生产要素的供给周期(例如采购周期、外发周期等、企业所在地供应链的成熟度),物料周期性的价格波动,企业的规模,客户可接受的订单周期和需求的波动性等诸多因素来确定企业的合理库存,又叫标准库存,必须是有标准的,没有标准大家容易走极端,要么库存大量的积压、导致呆滞,要么库存无法满足生产和交付,导致生产作业频繁的停工待料,客户投诉和订单流失,真的是要“准时的死亡”了。

关于对零库存误解,在业界有个非常著名的笑话,我们一直称之为“养羊理论”。案例说的是一名顾客去一家餐馆点了一盘羊肉,服务生非常礼貌的告诉顾客“先生,对不起,我们是零库存管理,我们会马上通知我们的供货商尽快根据您的需求去养一头羊,您看看您是需要山羊还是绵羊呢,是需要肥一点还是瘦一点的呢,我们供货商把羊养大了屠宰后会尽快把羊肉送达,到时候我会及时通知您过来品尝鲜美的羊肉的。”其实大家看起来是一个笑话,我们有些企业在对零库存的误解的指导下,真的就是怎么做的。库存不在于多少,而是合不合理,有无标准。

正是由于对零库存的误解,导致了一些企业为了完成此项目标或者KPI,自欺欺人,上有政策,下有对策,最终是导致更大的浪费,羊毛出在羊身上,最终承受损失的是企业本身。有的企业只看财务帐的库存报表,不看实物,导致每月财务关账前管理层让员工把物料全部从仓库领出来,车间设立中转仓,周转仓、线边仓,名目繁多;再者就是月底把仓库的物料全部让供应商作退货处理拉回去,留有少量的在产线上,过几天再送过来;还有的让供应商在企业周边租、建仓库、派人管理,有的一个班次让供应商送货达7-8次之多,这些仓储费、人员工资、频繁运输的费用,供应商最终还是要转嫁到需求方企业的,供应商要生存,得要有利润,否则就不会长期供货与提供服务了。

其次我们说说对拉动式生产的误解。

拉动式生产理论的目的是为了实现产线平衡,避免大量的在制品的积压。在现实生产场景下,除了某些少数的企业只生产一种产品外,大多数企业的生产的产品是多品类的,其工艺路线长短不一,工艺特性差异较大。一个企业不可能在满足所有品类的产品工艺路线和工艺特性的前提下,为了产线平衡去添置更多的设备,或者寻求更多的外部资源,还有一些品类产品客户出于商业机密的保护或质量稳定的需求,不允许供应商外发、外包的做法。正是基于以上客观原因,企业的生产线往往是不平衡的。如果我们非得一味的追求单一的产线平衡来组织拉动式的生产方式,最后的结果一定是事与愿违,结果不会好。

例如我们的药品包装Ⅲ类包材生产企业中,有近70%是需要喷可变二维码的,假定企业还是按照传统的先喷后印离线喷码生产方式,按现有喷码设备和印刷设备的生产率配比,基本是2台喷码机配一台印刷机进行生产,但是一个企业的产品可能不会全部是药品包装Ⅲ类包材产品,即使是这样,在某个时期内客户下单也不会是均衡按70%需要喷码的比例下单的,这样在某个时间内就会导致喷码工序是瓶颈或者产能不平衡,如果我们机械的按照拉动式的生产组织方式,就会导致印刷机生产率受限于喷码机,导致印刷设备效能的损失。所以这样的企业的生产运营组织一般会提前1-2个生产班次先安排喷码设备的生产,等喷码设备所生产的半成品能满足印刷设备正常生产后,再安排印刷设备的生产。我们一些精益咨询机构去了客户现场看到了现场的这些半成品就会像发现新大陆似的与客户建议,这样不合理,这样造成在制品积压,你们应该用拉动式生产,搞单件流,这样产线就平衡了,半成品就不会有积压。大家想想真的是怎么回事吗?一台进口印刷设备的每小时的固定费用(设备折旧、场地占用、人工等)是一台喷码设备每小时固定费用的4-5倍,作为生产运营的组织,大家会让高固定费用率的设备生产率跟着低固定费用率的设备拉动需求走吗?

一个生产制造型企业由于生产品类繁多,各个工序、工段的生产组织方式,到底是拉动式的,还是推动式,还是二者的结合,应该是视现场不断变化的场景来确定,而不是生搬硬套拉动、推动。作为生产运营组织,必须要考虑到例行、例外的情况,必须有预留时间、空间、产能负荷。否则一味的拉动而拉动,一味的单件流而单件流,可能会导致因前置工序的异常,导致后续所有工序的停工待料。这就是我司专家前面与大家分享的“养羊理论”,在这样的场景下,大家去搞拉动式生产,可能真的离“准时的死亡”快不远了。

再次,我们说说对零缺陷的误解。

零缺陷本身是一项目标,但是不是控制手段。我们有些企业错把其当成了控制手段,结果就是造成企业的质量成本居高不下,这件事本身就不精益。只要是商品,就必然存在缺陷,这是客观存在无法改变的事实,大家能找到、买到没有缺陷的商品吗?答案显然是否定的。大家之所以对部分商品满意是因为其缺陷是我们可以接受或者其商品的质量达到甚至是超出我们的购买前的期望值。我们一直在羡慕日本的工匠精神,羡慕日本有关产品的质量,丰田自己做到了零缺陷了吗?答案也是否定的。2009年8月25日开始,丰田召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车,涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来,数量最大的一项召回。

我们引用上面的案例,并非是让大家放松对产品品质的要求,而是善意提醒大家,零缺陷是目标,不是控制手段。在产品质量的检验环节,有国家标准、行业标准、客户验货标准、企业内部标准等相关标准的,在检验抽检环节有GB2828.1等相关标准的,不是一部分人理解的零缺陷就是对所有的缺陷零容忍的。对这个“缺陷”是有定义标准和等级的,包括致命缺陷、严重缺陷、一般缺陷、轻微缺陷。下面的案例可以让大家理解什么是将零缺陷作为控制手段的做法。我们曾经调研的一个客户是生产快消品的企业,企业的质量部门打着“零缺陷,零容忍”的旗号,在检验的各个环节,特别是最终检验环节,对检验批总数上千万的单片产品,只要检验出任何一个不合格(不管何种缺陷等级)的产品即判为整批不良,要求仓库拒收、拒发,生产部门整批返工、全检。这是一个非常典型的将零缺陷当控制手段的真实案例。这家企业因为此项控制,导致全检的员工数量快接近生产的员工数量,而且快消品是低值易耗品,其附加值本来就低,销售毛利率也低,这样一来企业连年亏损,经营发生困难。这是“零缺陷死亡”的一个典型的案例。

最后,我们说说对零浪费的误解。

我们经常听见一部分人讲我们要“零浪费”,这样做他也觉得是浪费,那样做他也觉得是浪费。然后我们问他,什么是浪费,你是如何定义的,他也说不明白。我们与大家分享一个前些年这方面的案例,我们的一家客户(我们叫A企业吧)是为全球某知名电子品牌商其自家的生产基地企业(非OEM代工企业,我们叫B企业吧)提供产品包装服务的。B企业空降了几位高管,说是要学丰田搞JIT,逼着所有的供应商按照他们的生产组织方式进行配套服务。结果A企业每天要送7-8次货左右,而且每次送货直接检验进入B企业的包装流水线,要求到货时间精确到了分钟,A企业每次送货前预先按B客户的要求,提供车辆牌照号码预登记否则无法进入B企业收货区大门,A企业的送货车辆只能提前30分钟进入收货区大门,进入后30分钟内必须卸完货离开;一旦A企业货物检验被判不合格,则B企业由此造成的停产、停线、换线等所有的费用必须由A企业承担。由于A企业的生产基地与B企业的生产基地距离不到100公里,A企业并没有采用在B企业附近租用仓库的做法,而是采用客户要货前由生产基地直接配送的方式,有的送货批次时间间隔较近的,在车辆负载满足的情况下,采用一次装运多批,卸完一个批次出场停到厂区外可以停车的地方,到下一个批次要送货时再进场卸货。这样的服务方式,导致A企业的生产、仓储、物流等多个部门怨声载道,甚至有的管理层向公司提出建议,这样的做法极其浪费,不如干脆砍掉这个客户算了。后来我们召集销售、财务、品质等部门进行了分析,一方面B企业这样做法,A企业无法去改变,否则只能出局;另一方面,B企业的年度订单总金额占A企业的5%左右;第三方面,财务部门出具的数据显示,B企业的订单毛利在扣除大家普遍认为浪费的物流、运输费用后,综合毛利率在32%左右,是略高于A企业同类客户订单的毛利率水平的;第四方面,B企业的付款周期是货物交付后60天,是A企业可以接受的。最后我们给出的结论是:A企业自己觉得浪费但又改变不了,但是B企业是认可其价值的,而且B企业为此支付了相关的价值认可的价格,这对于A企业并没有什么浪费,更没必要去砍掉这家年度订单金额占一定比例且销售毛利高于企业平均毛利的客户。反而倒是B企业这样的做法,本身确实不精益,如果能设置一个中转的仓库,让供应商提前一天送货,每天只送货一次,对大家都是有益的。一方面供应商能节省物流成本,另一方面B企业由于设置了预留的供应时间和空间,不会因为供应商供货的时间问题、产品品质问题而导致自身的停产、停线,也会减少供应商导致B企业的停产、停线的赔偿损失。B企业只所以这样做,就是前面我们分享的,要搞零库存,搞拉动,而不给自己和供应商预留一点点的时间、空间,最终B企业确实浪费了成本,而且由最终用户去买单了,包括在品牌附加值价格和“智商税”中。

纵观以上四大典型的误解,其根源是价值定义出了问题,或者对价值界定的模糊,如果企业的经营、管理活动一切是以价值定义、价值识别为出发点,就不会有那么的误解,那么多的误区。

5)、精益就是改良

精益企业管理强调要持续改善,但是精益管理的推行,包括精益生态的构建本身是一场革命,一场变革,不是改良。

6)、精益就是降本增效

成功的精益企业生态的构建,体现在财务指标上,必定有降本增效的效果;但是这只是眼前利益,精益企业生态系统构建的实质就是要助力企业高质量,可持续发展,增加企业的核心竞争力,最终是要实现企业长远的战略目标,而不是眼前短期的利润。

参考文献

【1】刘超超.制造型企业精益转型研究:基于能力视觉【D】.天津:天津大学,2018.

【2】詹姆斯P.沃麦克,丹尼尔T.琼斯,丹尼尔.鲁斯.改变世界的机器:精益生产之道【M】.北京:机械工业出版社,2019.

关于星诺时代

北京星诺时代信息科技有限公司(简称“星诺时代”)是一站式企业数字与综合运营咨询服务商,拥有深耕和服务行业20年的精尖团队,时刻钻研行业现状和发展趋势,剖析和解决行业发展痛点、难点问题,为企业的健康良性发展把脉问诊。核心业务包括精益企业管理咨询、企业信息化规划、数字化转型、业务流程优化与重组、组织优化咨询、薪酬与绩效咨询、企业数字化运营咨询。

(本文作者:柴成学、杨小宇)

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