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壮士断腕动真格 靶向攻坚压茬干——云天化市场化改革启示录

壮士断腕动真格 靶向攻坚压茬干——云天化市场化改革启示录
2021-02-22

新华社北京2月22日电(记者王文博)从5年前的巨亏,到2020年逆势增长近八成,云南云天化股份有限公司(下称“云天化”)打了一个漂亮的翻身仗。探索原因,记者发现,这背后是刀刃向内的改革决心,壮士断腕的改革力度,还有压茬推进的改革韧性。

5年来,云天化瞄准“组织、机构、人”三个核心要素,实现人员机构全方位压缩精简50%以上。“瘦身”成功的老国企轻装上阵,加强创新攻坚力度,瞄准“减肥增化”,朝着“成为世界级的肥料及现代农业、精细化工产品提供商”的战略愿景稳步迈进;并以“821”激励体系,让每一名员工成为“奋斗者”,为改革攻坚蓄势。

云天化26万吨甲醇和煤气化装置煤均化堆场施工作业。资料照片

困则思变 系列改革打开新局面

近日,云天化发布2020年度业绩预增公告,公司预计实现归属于上市公司股东的净利润为2.7亿元,比上年同期预计增加1.18亿元,同比增长77.75%。

面对新冠疫情的冲击和主要产品价格同比持续下降的不利局面,在打赢疫情防控阻击战的同时,云天化生产经营交出了优于预期的答卷,业绩背后还有一系列积极变化。

——以“激情、变革、创新”为核心的进取型组织文化正逐步形成,改革内生动力明显增强,人力资源效率大幅提升。劳动生产率从2017年的32万元/人提高到2020年的47万元/人,增幅达47%;人工成本利润率从2017年24%提升到2020的33%,增幅达37%。

——通过引进战略投资、债转股等方式,先后在磷化集团、红海磷肥等分子公司引进权益资金近20亿元。2020年11月,公司定向增发项目获证监会审核通过,2020年底募集资金到位,资本结构持续改善。

——10万吨水溶MAP、2万吨磷酸二氢钾、高性能聚甲醛纤维项目在2020年已落地,并启动建设3万吨无水氟化氢、0.15万吨含氟硝基苯、1.2万吨磷系阻燃剂化等项目。

一连串数字凸显着老牌国企的新动能。而这些优势源于5年期间云天化压茬推进,并步步深化的全方位改革。

回顾公司的改革路,云南云天化股份有限公司党委书记、董事长段文瀚对《经济参考报》记者说,2016年是公司改革的一个重要节点,当时行业不景气,公司内部整合效益没有充分发挥,存在“三项费用”高、机构臃肿、员工活力不足、劳动生产率低等问题,当年亏损了30多亿元。

“巨额亏损对公司生存产生严重影响,也使得管理层不得不直面问题。”段文瀚坦言,冰冻三尺非一日之寒,长期累积的人员机构冗余、管理效能低下等一系列问题导致了公司效能低下,一旦行业不景气,这些问题便集中爆发。

“大锅饭”吃不下去了。要么改,要么死。生死抉择之间,云天化最终下定决心,开启了刀刃向内的改革,瞄准的就是“组织、机构、人”这三个核心要素,也是最敏感的改革地带。

历经两年左右时间,这一轮改革告一段落,实现了人员优化“四个50%”的改革成效:在岗人员总量下降50%,组织机构压缩50%,干部配置精简50%,机关管理和后勤服务人员精简50%。

此时国务院国资委开启了“双百行动”。“瘦身”之后的云天化,轻装上阵再出发,进入改革试点名单,开启了第二阶段改革。

三年来,云天化按照国企改革“双百行动”“五突破一加强”的总体要求,深入推进综合改革,并在结构调整上实现多项突破——一是资本结构上,通过混合所有制改革,实现负债率下降;二是产品结构优化,持续强化精细化工、现代农业等新产业的培育力度;三是经营机制上,职业经理人制度全面落地、契约化管理全面推行;四是实施限制性股权激励计划,充分激发了关键少数员工的创造力和活力。

段文瀚说,目前公司已经全部完成“双百行动”的24项改革任务,由此产生的改革红利还在持续释放,也为接下来的国企改革三年行动攻坚奠定了基础。

乘势而上 三年行动蓄势攻坚

“虽然公司改革取得了一些成效,但制约公司绿色高质量发展的一些问题和矛盾尚未完全解决。”段文瀚认为,肯定以往成绩的同时,更要抓住机会,凭风借力再出发,聚力开创上市公司高质量发展新局面。

谈及接下来的发力点,段文瀚毫不避讳地指出,目前公司的产业结构、资本结构、产品结构和市场结构仍然不合理,盈利能力和抗风险能力还需较大幅度的提升;市场化经营机制和激励机制还需进一步完善;支撑公司产业发展的高精尖人才不足,科技创新能力还需进一步提升等。

这些是短板,也是未来的增长点。正是当初直面问题的态度,换来了公司的绝处逢生。如今,围绕上述短板,云天化还在推进更大力度的变革,并按照国务院国资委部署,努力往前赶,确保国企改革三年行动保质保量完成。

方向既明,干劲倍增。以推动公司“十四五”战略落地为总体任务,系统制定国企改革三年行动方案,深入推进“四三二一”改革,“四大结构”调整,一系列部署密集落地。

具体来看,这些数字背后蕴藏的是公司改革密码。“四大结构”调整,即以供给侧结构性改革为主线,持续推进产业结构、资本结构、产品结构、市场结构调整;“三大机制”完善,即坚持市场化改革方向,持续完善公司治理机制、用人机制和激励机制;“两大能力”提升,即以对标国际国内一流专项行动为抓手,全面提升管理能力、科技创新能力;“一个全面”加强,即以“云聚众志·创领五新”党建品牌为引领,全面加强党的领导和党的建设。

改就要一改到底,干就要分秒必争。围绕这些目标任务,云天化已经在快马加鞭。2020年9月,云天化制定并发布了“十四五”党建规划,围绕“五新”新国企建设目标,创新性地把品牌管理的理念、方法和党建工作有机结合,从组织、队伍、文化三个要素深度切入,实施聚力、聚智、聚心三大行动,汇聚引领力、驱动力、源动力三种力量,着力将党建优势转化为企业竞争优势和发展优势。

同时,以市场化、现代化的企业管理为核心,公司按照“市场化选聘、契约化考核、对标化薪酬、合同管管理、制度化退出”的“五化”管理模式,通过横向对标、纵向对比,确定职业经理人考核目标值,考核结果作为岗位聘任、薪酬激励、职业发展及退出等事项决策的主要依据。

“改革不是简单地减人减机构,而是通过改革推动公司价值观、结构、流程、机制等方面的深度创新和优化。”段文瀚说,云天化将通过系统改革地扎实推进,实现公司更大的发展。

狠抓创新 构建三轮驱动产业布局

“狠抓创新,强化创新激励,在加快实现科技自立自强方面发挥支柱带动作用。”被列为落实三年行动方案的“四个切口”之一,给新时期国企改革提出了新要求,也进一步坚定了云天化以人才为核心,构建“化肥+精细化工+现代农业”三轮驱动产业布局的决心。

建立“中央研发机构+分支研发机构”新型研发平台,引进高层次研发人才30余人,其中博士6人,组建国内外知名专家组成的研发团队5个。组织实施了17项重大研发项目,其中国家重点科技攻关项目6项。近三年研发投入达3.42亿元,年均增速达27%。云天化把科技创新能力提升作为重中之重。

在激励机制方面,构建“821”激励体系,即针对8%的关键少数实施股权激励,针对20%的骨干员工实施超额利润分享、业绩捆绑激励,针对全体员工实施“效率+效益”导向的“双效”工资总额管理办法,进一步强化薪酬激励作用,充分激发关键少数攻坚克难的勇气和干事创业的激情。

“只有打破‘大锅饭’,才能提高关键核心人才薪酬市场竞争力。”段文瀚说。他举例,以研发人员为例,2020年公司建立研发人员的收入与项目进度、研发成果挂钩的考核激励机制,关注价值创造,研发人员最高与最低差距达5倍,“高业绩、高收入”激励文化真正落地,有效激励每一名员工成为“奋斗者”。

在加强自身科研队伍的同时,还以强强联合的方式,吸收优势资源,在结构性改革,绿色高质量发展之路上积极进行诸多探索。建立精细磷化工、氟化工、现代农业等新产业平台,与优博控股、多氟多、思科塞等国内精细化工领域优秀企业成立合资公司或合作项目,有效整合内外部资源,通过优势互补,扎实推动产业结构调整。

“下一步,将更多地向下游延伸,做强精细磷化工产业。”段文瀚表示,精细化工应用领域包括食品、医药中间体等,通过更精细化延伸,就可以提高产品附加值。

云天化正在构建“化肥+精细化工+现代农业”三轮驱动的产业布局,并通过系列改革,朝着“成为世界级的肥料及现代农业、精细化工产品提供商”的战略愿景稳步迈进。(完)


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